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    北京大学汇丰商学院 2019-08-14 浏览量: 1870

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    乔恩·斯特格纳任职于美国一家大型制造企业,他相信公司一直在浪费大笔的资金。他认为在今后5年内,公司完全可以使采购成本降低10亿美元。要想省下这笔钱,公司必须大幅调整采购环节的流程。斯特格纳深知,第一步就是要说服老板。他也知道,除非老板相信省钱的可能性,否则不会接受这样大的变革。事实上,老板多半不会相信。

    为了找到令人信服的例子,证明公司现行采购环节存在重大缺陷,斯特格纳指派一名暑期实习生专门调查一种物品——工作手套。公司大多数工厂的工人都戴着工作手套,实习生的任务就是记下每一家工厂所使用的每一种手套,然后查到各种手套的采购价格。这位实习生不辱使命,很快就查明了,公司内各家工厂一共采购了424种不同的工作手套!此外,不同的工厂有不同的供应商,采购价格也都各自议定。同样一双手套,这家工厂的采购价是5美元,另一家工厂的采购价就变成了17美元。实习生按照斯特格纳的要求,集齐了所有424种工作手套样品,并且逐一标上采购价格。接着把这些手套收集到一起,送往会议室,堆在会议桌上。随后,斯特格纳邀请各部门主管前来欣赏“手套塔”。这些主管看到,平素整洁无物的高级大会议桌上堆满了手套。每个人都瞪着展品看了一分钟,然后纷纷问出“我们真的买了这么多不同的手套?”之类的问题。接着,主管们围着桌子走了一圈。他们可以看到手套的价格。两只看起来一模一样的手套,一副标价3.22美元,另一副标价10.55美元。这些人全都哑口无言,这种情况并不多见,但那一天,他们只能瞠目结舌地站着。

    这场手套展很快就在数十家工厂之间巡回展出。每位观众都发自内心地相信:疯了,我们疯了!我们必须确保这种事情以后不再发生。很快,斯特格纳获得了相关权限,从而推动了他所期待的变革。这家公司改变了采购流程,省下了一大笔钱,这真是皆大欢喜的圆满结局。

    斯特格纳只是把一堆手套放到桌上,邀请老板自己来看。这个有关改变的案例里,主导者是单个员工,聚焦点是单个物品。推动改变的主要角色与改变的规模完全不成比例。斯特格纳采取了“四两拨千斤”的策略,最终完美地完成了改变。

    如果希望他人做出改变,你可以指挥骑象人——提供清晰的方向,也可以激励大象——激发对方的动力和决心。除此之外,你还可以仅仅把旅程变得更容易:建造一段陡峭的斜坡,再从人们身后向上推一把,移走道路上的障碍物,四处插满旗帜,告诉人们,他们离终点不远了。这就是《行为设计学:零成本改变》的最后部分——营造路径。

    调整环境

    为了更好地了解顺畅的路径怎样改变他人的行为,我们来看看下面这项研究,探讨影响大学生在慈善活动中捐出食物意愿的原因。研究人员知道,有些学生确实本来就比其他人乐善好施,当然也比较愿意捐献食物。而研究人员好奇的是:我们能否转变情境,让自私的学生也捐出食物呢?首先,要区分“热心学生”和“自私学生”。

    研究人员针对某一栋宿舍楼的学生展开调查,请每位学生评出同楼所有舍友中哪位最有可能捐赠,以及哪位最不可能捐赠。研究人员将调查结果汇总后,就可以大致掌握哪些学生乐意倾囊相助,哪些学生则不然了。其次,研究人员营造了路径。其中一部分学生收到一封内容简洁的信,宣称下周将举办“爱心食物捐献活动”,请他们带上罐头食品到特雷西德广场捐赠。其他学生收到一封内容相对详尽的信,包括捐献活动地点的详细地图、对豆类食品罐头的具体需求,还建议学生们安排时间顺道经过特雷西德广场,这样就可以不必特地多跑一趟了。两种信件随机寄给“热心学生”和“自私学生”。一周后,“爱心食物捐献活动”落幕,研究人员也得到了捐献学生和未捐献学生的确切名单。收到简短信件的学生并不大方,只有8%的“热心学生”捐出物,“自私学生”则全军覆没。到此为止,“自私学生”的表现没有让人太失望,因为“热心学生”也没有多出众。

    接下来的统计数据才让人震惊。收到详细信件的学生明显慷慨得多,多达42%的“热心学生”捐献食物,甚至还有25%的“自私学生”也捐献了!这一结论相当令人鼓舞,研究人员只是稍微清理一下路径,就让宿舍楼内25%的“自私学生”也参与了捐献。如果你现在饥肠辘辘,迫切需要罐头果腹,手上拿着地图的“自私学生”伸出援手的概率是没有地图的“热心学生”的3倍。更重要的是,路径其实并没有发生什么翻天覆地的变化,研究人员只不过在信件中给予了更具体的指示。试想一下,如果采取更积极的募捐手段,效果会如何?比如请志愿者挨家挨户上门募集食品罐头呢?

    看似是人的问题,实则为情境问题。不管你的角色是什么,都可以或多或少掌控所处的情境。今天,不妨就在今天,请你仔细观察一下,一天之中有多少次因为他人调整了情境而影响你的行为。交通部门希望你开车时遵守交规,于是在马路上画线提醒行人,安装交通信号灯,设置更多的道路标识;杂货店经理想让你在店里多逛一会儿,于是把乳品冷藏柜搬到了店铺最内侧;你上司的上司想鼓励员工发扬团队合作精神,于是批准了去掉所有隔间的“开放楼层计划”;银行受够了客户总把银行卡落在取款机里,于是把机器取款程序改成强制人们取回银行卡后才能拿钱。调整环境其实就是让正确行为更容易出现,错误行为更难以发生,就这么简单。

    行动触发扳机

    假设你总是推迟去健身房锻炼的时间,有一次终于下定决心告诉自己:明天早上送安娜上学后,我就直奔健身房。我们不妨把这种心理计划称为“行动触发扳机”。遇到特定的触发情境(明天早上、孩子学校门口),扣下相应的动作扳机(去健身房)。

    纽约大学心理学家彼得·戈尔维策是这一研究领域的开创者。他和德国同事薇罗妮卡·布兰兹塔特共同发现,行动触发扳机能够有效激发人们采取行动。在一项研究中,他们告诉一组大学生,如果上交一份描写自己圣诞夜活动的文章,就可获得额外加分。不过条件是:文章必须在12月26日那天上交才算数。大多数学生都有意愿撰写并呈交文章,但最终如期完成任务的人仅有33%。该研究还有另外一批大学生也知悉以上要求,但同时还要设下行动触发扳机:学生们必须预先规划好写文章的确切时间和地点。结果,交出报告的学生多达75%。小小的心理建设,换来惊人的效果。

    彼得·戈尔维策认为,行动触发扳机的价值在于我们其实事先预设了决定。送安娜上学这个情境触发了下一步行动——去健身房,省去了决定环节反复思量的步骤。预设下决定,节约了骑象人用于自我控制的能量。这正是行动触发扳机格外珍贵的原因。戈尔维策解释说,当人们预设好决定时,就“把行为控制权交给了环境”。

    他认为,行动触发扳机可“避免目标受到各类诱惑、坏习惯和其他目标的干扰”。行动触发扳机在职场上也大有用武之地。例如,你率领的销售团队总是热衷于开发新市场,却对维护现有客户意兴阑珊。为此,你可以给他们设定“咖啡与电话”触发扳机:要求下属每天冲好第一杯咖啡后,马上拿起电话,问候一下手头最重要的客户。行动触发扳机一定要足够具体,足够明确,才能中断人们在日常生活中的意识流。类似“员工表现出色则立即给予表扬”的触发扳机,则是大而无当的决定,很难奏效。戈尔维策的研究成果显示,适用情境越困难,行动触发扳机越有效,因为骑象人在这些场合消耗的自我控制能量最多。一项研究分析了行动触发扳机对“简单”目标和“困难”目标达成状况的影响,结果发现:当目标比较简单时,行动触发扳机将成功率从78%提升到84%;当目标比较艰巨时,行动触发扳机将成功率从22%提升到62%。

    行动触发扳机的真正作用是培养“速成习惯”。习惯是行为的自动驾驶系统,也是行动触发扳机希望实现的目标。预设决定,可以帮助人培养速成习惯。

    召集同伴

    请闭上眼睛,回想一下最近一次感到手足无措的场景?;蛐硎亲呓吧慕烫?,或许是第一次踏上异国他乡,又或许是出席一场全是陌生面孔的晚宴。你会怎样试着融入其中?毫无疑问,你一定会观察其他人。面对模糊不明的情境,我们总会从其他人身上寻找如何行动的线索。也许你曾在一场高级晚宴上,盯着满桌的餐具,努力想要找出饭后甜点专用的叉子。

    身处陌生的环境中,我们总会伸出异常灵敏的“社交天线”。如果是在豪华晚宴之类的场合里,我们的“天线”会非常有效,因为餐桌上总会有人知道该做出怎样的言行举止,我们只需如法炮制即可。但在改变期间,有时没有人知道该怎么做,亦步亦趋反而会导致问题的出现。举个例子,如果发现自己身陷危难,我们会希望附近只有一个人来帮忙,而不是一大群人。为什么?

    烟雾不断涌入房间,传来清晰的摔倒声响,在这类模糊不明的情况下,人们会从他人身上寻找诠释事件的线索。如果你在购物商场看到一名男子突然倒地,脑海中便会开始闪过各种可能的解释。心脏病发作!不,等等,他可能只是不小心绊倒了;又或者,他只是在捉弄谁?你不太敢立刻冲过去帮忙,因为如果他只是不小心绊倒了,你的紧张兮兮反倒让两个人都尴尬不已。如果你是附近唯一在场的人,你可能会按照自认为最准确的判断行事,比如马上冲过去帮忙。

    但如果现场有一群人,你的头脑会思考两个问题:这名男子倒下的事件本身,以及周围人所做出的反应。其他人的做法像是这名男子犯了心脏病吗?你会杵在原地,呆立不动,准备在紧急事故出现征兆后立即采取行动。但就在你等待情况出现变化的时候,其他人也在观望着你的表现。当他们看到你一动不动时,你的行为反过来变成了他们判断当下是否属于紧急事故的依据。我们经常谈到同伴压力造成的深远影响,但是“压力”一词有些言过其实,不如改称“同伴看法”更为妥帖。

    行为会传染,会传染的行为种类数不胜数,比如结婚、见面握手问候、穿流行毛靴、投资谷歌公司等。无论有意与否,我们显然都会模仿他人的行为。尤其在感觉环境陌生或情况不明的时候,我们更是想要观察别人怎样做。而变化了的情境,无疑会让人备感陌生。因此,如果你想要改变,就不得不密切关注群体暗示。这些信号可能会助你一臂之力,也可能会让你的努力毁于一旦。

    当你指挥大象走在不熟悉的路径上时,大象很可能会追随其他同伴的脚步。那么,你该怎样召集一群同行者呢?大象时常从其他同伴身上寻找如何行事的提示。正因为如此,咖啡师和酒保总会先往小费盒里放一点儿钱,他们想要暗示你,给小费是其他同伴的“惯例”。这招伎俩真是由来已久,屡试不爽。但有时候,群体线索并不明显。比如,旅馆浴室经常挂着小告示牌,建议房客尽量重复使用毛巾。常见的理由是节约水资源之类的环保目标。当然,也能顺便节省旅馆洗衣间的人工成本。那么,你应该重复使用毛巾吗?答案并不明确。在家里,你很可能会重复使用毛巾;但在旅馆,你可能会期待更高级的享受,包括每次都能用上新毛巾。

    你无法参照任何明显的社会常规,因为你无从得知其他房客的做法。一些社会心理学家充分认识到行为传染的强大力量,便说服一位旅馆经理在浴室里改放新的告示牌。新牌子上完全没有提到环保,只是提示房客“本旅馆大多数的房客”在住房期间都重复使用毛巾至少一次。这一招儿果真见效,看到新告示的房客,重复使用毛巾的比例提高了26%。这些人接受了同伴群体的提示。如果反其道而行之,亦会产生反面效果。如果新牌子上写着“本旅馆大约8%的房客重复使用毛巾”,看到告示的房客大概就不会愿意重复使用毛巾了。同样的效应也解释了,为什么超市装袋员从事的工作与咖啡师一样有价值,你却不给他们小费,因为同伴都没有这样做。

    请将你的同伴都做出的正确行为广而告之。举例来说,如果团队中有80%的人都准时上交工时表,请确保剩下20%的员工知道这一群体常态——员工意识到自己的行为落后于同伴后,几乎都会修正自己的行为。但反过来,如果只有10%的人准时交表,那么公布数字反而可能会帮倒忙。

    人们总是把错误的行为归咎于个人性格,而不是其身处的环境。但是个人品质和情境因素往往相互作用,相互影响?;叵胧澄锞柘谆疃难芯拷峁耗玫较晗钢改系摹白运窖?,竟然比收到简略说明的“热心学生”更有爱心?!笆ト恕焙汀盎斓啊敝涞慕缦?,真的不像我们想象的那么清晰。正确的路径能让“混蛋”变成“圣人”,也能将“路人”变为“同伴”。这就是营造路径所产生的巨大力量。

    思维课堂

    • 调整环境:创设有利于正确行为产生的环境,为正确行为提供便利。

    • 行动触发扳机:预设好决定,把行为控制权交给环境,减少其他因素干扰。

    • 召集同伴:行为会传染,宣传同伴的正确行为可以对整个群体产生积极影响。

    参考资料 |百度百科资料

    参考文献 |〔美〕奇普·希思〔美〕丹·希思.《行为设计学:零成本改变》中信出版社,2018-08

    图片来源 | 摄图网

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